中船重工企业文化及环境分析
中船重工企业文化及环境分析
中国船舶重工集团公司(简称中船重工)是中国船舶行业首家世界500强企业，是军民结合的装备制造集团，现有43个工业企业、28个科研院所、22个专业公司，中国境内上市公司3个，员工15万人。2010年营业收入1425亿元，位列全球造船企业前三甲。 中船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工程装备，代表国内领先水平，出口到60多个国家和地区。中船重工拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等10多个行业30多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家经济与社会发展。
首先分析中船重工外部发展环境 ：
1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好，近20年来保持了两位数的增长。在2007年以来政府开始重视自主创新，提出了自主创新的战略途径。
2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”，这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞争力不断增强。
中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。
中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力做铺垫。
1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从战略的角度出发考虑公司的企业使命。
2：合作理念。合作是最好的竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享，从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。
3：中国重工集团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售前服务售后管理等业务。
4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材，劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方式进行定价。
5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力，才能维持中船重工的可持续发展。
6：顾客中心理念。中船重工应树立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一定会把企业做好做大。
在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况，中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的力量。